• Отремонтированные причалы для приема судов запустили в порту МахачкалыОтремонтированные причалы для приема судов запустили в порту Махачкалы

    Сегодня в порту введены в эксплуатацию отремонтированные причалы пирса № 1, которые были частично разрушены во время неудачной швартовки казахстанского танкера два года назад.

    Deutsche Welle / 25 мин. назад
  • В России запустили трамвай без электричестваВ России запустили трамвай без электричества

    Экспериментальный образец трамвая на топливных элементах испытали в Северной столице. Действующий макет трамвая на водородных топливных элементах впервые выехал на улицы Санкт-Петербурга 20 октября. Проверочный рейс по Московскому проспекту длился порядка десяти минут. Экспериментальный образец построен на базе трамвая ЛМ-68. Мощность силовой установки на водородных топливных элементах — около 80 кВт. За счет применения суперконденсаторов мощность может быть кратковременно увеличена до 200 кВт. Это необходимо, например, при разгоне.

    Deutsche Welle / 26 мин. назад далее
  • С января по сентябрь 2019 года гражданами Российской Федерации стали 284982 человекС января по сентябрь 2019 года гражданами Российской Федерации стали 284982 человек

    Управление по вопросам миграции МВД РФ опубликовало статистические данные основных показателей деятельности по миграционной ситуации в Российской Федерации за январь-сентябрь 2019 года. Ознакомимся с некоторыми из них: — прибыло в РФ и поставлено на учет соотечественников и членов их семей 82 тысяч 868 человек

    Deutsche Welle / 26 мин. назад
  • Московские спасатели получили 4 новых судна на воздушной подушке типа «Славир»Московские спасатели получили 4 новых судна на воздушной подушке типа «Славир»

      Четырьмя новыми суднами на воздушной подушке (СВП) «Славир 9» пополнилось в преддверии зимы оснащение московских поисково-спасательных станций «Фили», «Левобережная», «Рублёво» и «Серебряный Бор».

    Deutsche Welle / 27 мин. назад
  • Орлянский свиноводческий комплекс в Курской области введен в эксплуатацию на 100%Орлянский свиноводческий комплекс в Курской области введен в эксплуатацию на 100%

    Пресс-служба группы компаний «Агропромкомплектация» сообщила о завершении строительных работ на площадках свиноводческого комплекса «Орлянский» в Курской области.

    Deutsche Welle / 28 мин. назад
  • МРК «Ингушетия» проекта 21631 вышел на заводские ходовые испытанияМРК «Ингушетия» проекта 21631 вышел на заводские ходовые испытания

    МРК «Ингушетия» (заводской номер 638) проекта 21631 (шифр «Буян-М») выходит из Новороссийска на заводские ходовые испытания, 18.10.2019 © кадр из видео Ивана Иванова

    Deutsche Welle / 29 мин. назад
  • Сенат США проголосовал за принятие Северной Македонии в НАТОСенат США проголосовал за принятие Северной Македонии в НАТО

    Члены американского Сената проголосовали за принятие протокола о присоединении Северной Македонии к НАТО.

    Deutsche Welle / 38 мин. назад
  • Трамп одобрил выделение $4,5 млн на поддержку "Белых касок" в СирииТрамп одобрил выделение $4,5 млн на поддержку "Белых касок" в Сирии

    Президент США Дональд Трамп одобрил финансовую помощь в размере $4,5 млн для организации "Белые каски", работающей в Сирии, говорится в заявлении, распространенном Белым домом во вторник.

    Deutsche Welle / 38 мин. назад
  • США усомнились в способности России увести курдов от сирийско-турецкой границыСША усомнились в способности России увести курдов от сирийско-турецкой границы

    Спецпредставитель США по Сирии Джеймс Джеффри высказал свое мнение о соглашении России и Турции.

    Deutsche Welle / 41 мин. назад
  • Почему в Белом доме все время возникает тема Украины?Почему в Белом доме все время возникает тема Украины?

    Для большинства американцев Украина является странным, хотя и не совсем незнакомым местом. Но если всего несколько лет тому назад эта страна мало кому была известна, то сегодня она стала центральной темой скандалов, охвативших Белый дом Трампа.

    Deutsche Welle / 54 мин. назад
  • Судьба Манафорта и Байдена на Украине заставила вспомнить Россию 1990-х годовСудьба Манафорта и Байдена на Украине заставила вспомнить Россию 1990-х годов

    Как и в России в 1990-е годы, американцы на Украине теряют репутацию и начинают раздражать местных жителей деструктивными советами, пишут СМИ.

    Deutsche Welle / 58 мин. назад
  • Соглашение Турции и США по Сирии утратило силуСоглашение Турции и США по Сирии утратило силу

    Договоренности Анкары и Вашингтона о приостановке турецкой военной операции в Сирии прекратили свое действие, сообщают информационные агентства. Турецкий президент Реджеп Тайип Эрдоган обвинил США в том, что не все обещания выполнены.

    Deutsche Welle / 1 ч. 58 мин. назад
  • Путин и Эрдоган решили курдский вопрос в пользу СирииПутин и Эрдоган решили курдский вопрос в пользу Сирии

    После шести часов переговоров Москва и Анкара договорились, как разрешить ситуацию на севере Сирии без кровопролития. Турция пока остается в буферной зоне, откуда выходят курдские формирования. Однако Эрдоган заявил, что Анкара не позарится на чьи-то территории, и подтвердил приверженность сохранению сирийской территориальной целостности. Владимир Путин назвал решения судьбоносными – и так оно есть.

    Deutsche Welle / 1 ч. 58 мин. назад далее
  • В центре Киева прогремел взрыв. Погибли двое мужчин, у девушки осколочное ранениеВ центре Киева прогремел взрыв. Погибли двое мужчин, у девушки осколочное ранение

    В центре Киева на улице Пушкинской прогремел взрыв. Двое мужчин погибли, девушка получила ранения. Очевидцы утверждают, что на ступеньках бара Пророк сидели двое мужчин, один из которых вернулся из АТО. Они вертели в руках гранату, которая взорвалась. Мужчины получили ранения несовместимые с жизнь. У девушки - осколочное ранение.

    Deutsche Welle / 2 ч. назад
  • 5 типов личностей, которые нужны вашей компании5 типов личностей, которые нужны вашей компании

    Найм единомышленников – это естественная тенденция. Но поступая так, вы, возможно, лишаете себя элементов, которые определяют успех вашей компании.Как правило, многие лидеры создают команды вокруг таких должностей: технический директор, директор по маркетингу, вице-президент по разработкам, директор по продажам.

    HR-Portal: Блоги / 7 ч. 55 мин. назад
  • Лайф-коучЛайф-коуч

    HR-Portal: Блоги / 8 ч. 32 мин. назад
  • Квесты для команд продажКвесты для команд продаж

    Если вы хотите быстро увеличить результат — сделайте для команды задорный квест. Это может быть движение по любому виртуальному треку, например, путешествие в какую-то страну, прохождение ряда препятствий, гонки на автомобилях или водных видах транспорта — любая задумка. Проведя более 20 квестов, пройдя путем ошибок, я сформировала 8 правил, как успешно организовать это мероприятие: 1. Выбираем 1–3 KPI, которые хотим «прокачать».Подробнее о Квесты для команд продаж

    HR-Portal: Журнал / 10 ч. 15 мин. назад далее
  • Ректрутинг "по рекомендации". Плюсы и минусыРектрутинг "по рекомендации". Плюсы и минусы

    Как работодатель должен отреагировать, если сотрудник хочет привести на собеседование в компанию своего друга? С одной стороны, кумовству не место в серьезном бизнесе. С другой — некоторые крупные организации только рады знакомым и родственникам своих работников. Почему? В каких компаниях всегда готовы рассмотреть кандидатуру родственника или приятеля действующего сотрудника? Нет, это не «Рога и копыта». Таким подходом отличаются как раз ведущие компании. Свои людиПодробнее о Ректрутинг "по рекомендации". Плюсы и минусы

    HR-Portal: Журнал / 10 ч. 34 мин. назад далее
  • Минтруд ответил на сообщения о массовых сокращениях в РоссииМинтруд ответил на сообщения о массовых сокращениях в России

    Показатели безработицы в следующем году расти не будут. В Минтруде опровергли слухи о массовых сокращениях в российских компаниях. В ведомстве сообщают, что уровень безработицы в следующем году останется на прежнем уровне.  Новости о приближающихся сокращениях появились в СМИ после публикации исследования HeadHunter. По нему каждая десятая фирма в стране планирует сократить ряд сотрудников в 2020 году. В Минтруде отметили, что не знакомы с методикой исследования HeadHunter, поэтому прокомментировать данные нет возможности.

    HR-Portal.ru / 10 ч. 38 мин. назад далее
  • 9 сложностей в работе HR-аналитика9 сложностей в работе HR-аналитика

    С какими сложностями сталкиваются как внутренние, так и внешние HR-аналитики? На каком уровне развития HR-аналитики находятся компании в России? Я составила список из 9 пунктов, показывающих реальное состояние дел в HR-аналитике. На прошлой неделе проводила открытую лекцию для студентов магистратуры «HR-аналитики» в НИУ ВШЭ и поделилась с ними этими тезисами.Подробнее о 9 сложностей в работе HR-аналитика

    HR-Portal: Журнал / 10 ч. 43 мин. назад далее
  • Реалии аутсорсингаРеалии аутсорсинга

    HR-Portal: Блоги / 11 ч. 22 мин. назад
  • Пирамида цифровых потребностейПирамида цифровых потребностей

    HR-Portal: Блоги / 12 ч. 29 мин. назад
  • 8 неловких фраз, которые уничтожат ваше резюме8 неловких фраз, которые уничтожат ваше резюме

    Написание резюме может оказаться самой стрессовой частью подачи заявки на работу – у вас есть всего одна страница, чтобы продать себя, поэтому вес имеет каждое ваше слово.

    HR-Portal: Блоги / 15 ч. 47 мин. назад
  • 7 черт, которыми обладают лучшие лидеры, и как их выработать7 черт, которыми обладают лучшие лидеры, и как их выработать

    Достойные восхищения лидеры, скорее всего, не являются беспощадными, вместо этого они внушают доверие и лояльность. Они решительны и твердо отстаивают свои решения. Но они также прозрачны относительно причин, которые к ним привели. Даже если они заняты, они остаются достаточно доступными, чтобы подчинённые могли к ним обратиться. Подумайте о лидере, которым вы восхищаетесь. Какие его позитивные черты вы цените больше всего?Подробнее о 7 черт, которыми обладают лучшие лидеры, и как их выработатьБлог пользователя Журнал HR-Portal

    HR-Portal: Журнал / 16 ч. 40 мин. назад далее
  • 9 soft skills, которые нужны вам, если хотите стать руководителем9 soft skills, которые нужны вам, если хотите стать руководителем

    Надоело быть рядовым сотрудником и есть желание стать руководителем? Для этого недостаточно обладать только профессиональными навыками. Важны ещё и так называемые soft skills, которые позволят эффективно и гармонично управлять командой. 

    HR-Portal: Карьера / 1 д. 14 ч. 42 мин. назад
  • Роструд: Что должно содержать Заявление на увольнениеРоструд: Что должно содержать Заявление на увольнение

    Добрый день! К нам обратился работник с 2-мя заявлениями на увольнение. В первом работник указал: "Прошу уволить меня в связи с катастрофической нехваткой денег с .....", во втором:" Прошу уволить меня с связи с ужасно маленькой заработной платой с ..." Могу ли уволить работника по такому заявлению, указав статью ТК РФ по инициативе работника? Есть ли какие-то ограничения для работника при написании заявления или волен писать что ему взбредет в голову? Вправе ли работодатель в таком случае требовать от работника переписать заявление и указать собственное желание? Заранее спасибо. Ответ: По нашему мнению, факт написания работником заявления об увольнении означает его желание уволиться по собственному желанию. В описанной в вопросе ситуации нет необходимости требовать от работника переписать заявление. Правовое обоснование: Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели, если иной срок не установлен ТК РФ или иным федеральным законом (ч. 1 ст. 80 ТК РФ).   Онлайнинспеция.рф   Рубрика: Кадровое делопроизводствоКлючевые слова: УвольнениеРострудТрудовой договор

    HR-Portal: Делопроизводство / 1 д. 15 ч. 38 мин. назад далее
  • Как развить свои soft skills.  6 эффективных и бесплатных способов Как развить свои soft skills. 6 эффективных и бесплатных способов

    Коммуникабельность, умение гибко приспосабливаться к меняющимся условиям и работать в команде, креативность, лидерские качества, навыки самоуправления, делегирования и планирования, системность мышления, нацеленность на результат – всё это относится к soft skills.

    HR-Portal: Карьера / 1 д. 15 ч. 48 мин. назад
  • Хит-парад заблуждений кандидата, мешающих ему попасть на собеседованиеХит-парад заблуждений кандидата, мешающих ему попасть на собеседование

    Сотни публикаций посвящено теме ошибок на собеседовании — как нужно себя подать, можно ли флиртовать с рекрутером, почему нельзя оставаться всю встречу в головном уборе, и зачем нужно безропотно заполнять все 25 предложенных анкет и тестов. Но это, скорее, применимо к тем счастливчикам, которые уже попали на собеседование. Но вот в чем фокус! Согласно статистике, таких не более 15%, от всех соискателей, отправивших свои резюме на большинство популярных позиций. И главная битва за право попасть в эти 15% разворачивается именно на площадках работного сайта. Еще Карнеги писал о том, что не надо на рыбалке предлагать рыбке съесть то, что любите вы. Проводя аналогию с искусством трудоустройства, мало кто думает об этом, просто закидывая свое резюме в многомиллионную очередь таких же, с уверенностью в успехе и глубоким чувством удовлетворения. Многие не пытаются даже узнать, как работает эта машина и как работают с ней рекрутеры, какие резюме и под каким соусом пользуются наибольшим спросом. Кажущийся удобным, простой интерфейс, в стиле «все для людей», автоматизация ключевых моментов, поражающая воображение система сервисов усыпят чью угодно бдительность. Но на той стороне баррикад проблема качественной работы с потоком до сих пор так и не решена и, по незнанию, кандидаты упускают из вида этот, самый коварный, начальный этап воронки поиска работы. В результате, они получают меньше, чем могут. И вот наш хит-парад основных заблуждений! Начнем с базовых ошибок и заблуждений, которые НЕ ПОМОГАЮТ попадать на собеседования. Они, как правило, пропадают первыми, и часто, естественным путем, после первых двух месяцев безутешного поиска. 10-е место, и, набившие оскомины, первые ляпы новорожденных резюме! Фото на фоне арабского скакуна, почтовый адрес типа Pupsik@mail.ru, указанный неверно номер телефона или его отсутствие. Задаваться вопросом — почему так происходит также бесперспективно, как думать о причинах смены погоды — это жизнь и искусство думать, прежде чем делать, подвластно не каждому, потому что и без него можно даже очень неплохо прожить. Такую роскошь может позволить себе либо какой-то редкий специалист, либо раздумывающий покинуть свой пост известный деятель. 9-е место, и убийственная рассылка резюме на адреса всех известных кадровых агентств Москвы! Примерно на третий месяц соискатель начинает понимать, что сроки поиска затягиваются, а средства уже начинают заканчиваться. К этому времени у него уже образцовое резюме, строгое фото, нормальный адрес, нет ошибок, и он решается на проактивное действие! Надо бы отправить резюме во все кадровые агентства Москвы. Пусть они сразу увидят, какой я крутой специалист, и тут же пригласят меня на встречу! Данное заблуждение основано на мифе, что задача кадровых агентств — помочь кандидату в трудоустройстве. Что примерно также не верно, как предложить туристическому агентству для продвижения по их клиентской базе тур по вашей собственной квартире. Ничем особенно не чревато, но трата времени и сил — впечатляет. 8-е место, и обращение к высшим силам! Часто, после 4–5 месяцев бесплотных поисков, кандидату приходит в голову мысль о том, что дело плохо и пора обращаться к профессионалам за помощью. Причем, не только для работы по созданию неубиваемого резюме, проходящего через любые стены, тайны которого передаются из поколений в поколения особыми мастерами, но и даже, больше для работы со своим чувством уверенности. Здесь кандидат может обратиться в агентства по трудоустройству или карьерному консультанту, где, скорее всего, он получит много полезной информации за много, итак заканчивающихся денег, но не результат! Потому, что неубиваемого резюме не существует в природе, пока не придумали роботов — рекрутеров, которые могли бы его сразу выделить из 500 присланных за день. 7-е место, и ваша любовь к комфорту! Мое резюме «ожидает рассмотрения» — значит, его получили, в архив не переместили, отказа нет, значит все в порядке! Делать ничего не надо, надо просто немного подождать. Вот и нет. Как раз в этом случае не грех и позвонить, предварительно сообщив об этом в сопроводительном письме и подготовив достойную презентацию на тему — я тот, кто вам нужен. Отчаявшиеся кандидаты иногда звонят и говорят, что увидели статус «направлено приглашение», а само оно по почте, дескать, не было получено — не самый конструктивный способ привлечь к себе внимание, но, зато, активный! 6-е место, и лишние фильтры при поиске вакансий! Чего стоит один чудо-поиск вакансий с сортировкой по зарплате! Существует миф, что не пишут зарплату компании, которые стыдятся своего предложения. На самом деле есть еще несколько причин для этого. Например, есть компании, которые не пишут зарплату, исходя из принципа конфиденциальности, чтобы не узнали коллеги, подчиненные. Есть компании, готовые платить существенно больше, чем по рынку. Компании, которые так же, как и вы, не хотят заплатить больше, чем нужно и желают посмотреть разные варианты. Есть работодатели, у которых новая должность и они не определились, сколько нужно платить, и хотят посмотреть разные варианты. И если у компании есть ежемесячно 40 000 рублей за доступ к работным сайтам, то, скорее всего, стыдящихся среди них очень мало. Так, почему их надо игнорировать? Теперь, когда у нас осталась пятерка лидеров нашего хит-парада — мы перейдем к настоящему членовредительству. Перед вами тяжелая артиллерия методов. 5-е место, и ваша лень в работе с заголовками! Знаете, как работает контекстная реклама? Человек, набирающий в поиске свой запрос, ищет то, что он написал в запросе и именно такими словами. Так и в подборе — соответствующее название желаемой должности в вашем резюме названию вакансии имеет всегда больше шансов быть отложенным в промежуточную положительную полочку. Все несовпадающее по названиям, от греха, остается «на рассмотрении» до тех пор, пока не переносится в «архив». 4-е место, и преждевременная расслабленность. Получив отклик, многие кандидаты думают, что их действительно, как написано в письме, просят позвонить в компанию, чтобы просто записаться на собеседование. Наивные. Это же шаблон, так же как и текст письма об отказе кандидату, составляемый администрацией сайта, а не компанией! Многие рекрутеры используют этот этап для уточнения данных, проверочных вопросов, проверки на адекватность и серьезный настрой. Вас легко могут застигнуть врасплох. 3-е место, и ваше автоматически сгенерированное сопроводительное письмо! Какая прелесть! На Супреджоб сопроводительное письмо генерируется само! Мало кто понимает, что на определенных уровнях вакансий, например, в управлении, именно оно несет основную нагрузку на этапе выделения вас из общей массы. И шаблонная суперджбоская фраза подталкивает к тому, чтобы кого-нибудь застрелить, уже не одно поколение рекрутеров. Используйте данную возможность, чтобы выделиться, напишите свое письмо — укажите самое важное ваше преимущество для данной должности, свое намерение связаться через несколько дней, для уточнения результата. 2-е место, и мы все ближе к лидеру хит-парада! Итак, на нем — ваше резюме без указания желаемой зарплаты! Этот инструмент самоубийства появился, как нелюбимое дитя желания не упустить возможность получить более интересную зарплату, чем соискатель рассчитывает, и непонимания, как работают фильтры и голова рекрутера в процессе отбора. Ведь, рекрутер не хочет себе зла в виде работы по ночам, и в случае поиска нужных кандидатов по базе, обязательно включит эту сортировку. Но вас там не будет! И, наконец, 1-е место: как убить все оставшиеся шансы на то, чтобы попасть на встречу в компанию! Обычно, люди занимаются поиском работы днем или вечером, просматривая интересные вакансии и направляя на них отклики. А вот рекрутер начинает свою работу утром, и первый час тратит на отбор резюме для планирования встреч на завтра. Отгадайте — какие резюме он видит первыми? Верно, последние отправленные. При этом, самые умные кандидаты отправляют свои резюме в 8:00 утра, или в 8:50, прямо к началу рабочего дня. Поэтому, если уж вам совсем не хочется работать — занимайтесь рассылкой в пятницу вечером, ну или в субботу утром… «HRtime» Рубрика: Карьера и СаморазвитиеКлючевые слова: Поиск работы

    HR-Portal: Карьера / 1 д. 16 ч. 27 мин. назад далее
  • HR собеседует коллегуHR собеседует коллегу

    HR-Portal: Юмор / 2 д. 11 ч. 30 мин. назад
  • ещё новости
  • Об изменениях в порядке рассмотрения вопросов гражданства РФОб изменениях в порядке рассмотрения вопросов гражданства РФ

    Указом Президента РФ внесены изменения в Положение о порядке рассмотрения вопросов гражданства Российской Федерации. Согласно изменениям участники программы по добровольному переселению соотечественников из-за рубежа имеют право подать заявление о приеме в гражданство в упрощенном порядке, которое предоставляется в территориальный орган МВД по месту жительства или пребывания. Кроме того, сокращен минимальный стаж работы в России, который позволяет получить гражданство РФ в упрощенном порядке – с 3-х лет до 1-го года, речь ведется о трудовой деятельности, которая включена в специальный перечень. Рубрика: Кадровое делопроизводствоКлючевые слова: ИРС

    HR-Portal: Делопроизводство / 2 д. 14 ч. 53 мин. назад далее
  • Об утверждении  формы документа, подтверждающего регистрацию в системе индивидуального учетаОб утверждении формы документа, подтверждающего регистрацию в системе индивидуального учета

    Согласно Постановлению Правления Пенсионного фонда России утверждены:  - форма документа, подтверждающего регистрацию в системе индивидуального (персонифицированного) учета, - порядок оформления электронного документа, подтверждающего регистрацию в системе индивидуального (персонифицированного) учета. Таким образом, регистрация в системе ОПС подтверждается путем направления гражданину соответствующего уведомления, а страховые свидетельства (СНИЛС) больше не выдаются. Уведомление в электронном формате, можно получить в электронном виде через МФЦ, портал госуслуг или личный кабинет на сайте ПФР (по выбору гражданина). Рубрика: Кадровое делопроизводствоКлючевые слова: Персонифицированный учетПенсионный фонд

    HR-Portal: Делопроизводство / 2 д. 14 ч. 55 мин. назад далее
  • Модель управления изменениями КоттераМодель управления изменениями Коттера

    Исследования, проведенные американским гуру менеджмента и лидерства Джоном Коттером, доказали, что, к сожалению, усилия компаний по осуществлению крупных перемен не всегда приносят желаемый результат. Он обнаружил, что шансы на успех организационных изменений составляют всего 30%. Вот почему организации внедряют изменения безуспешно и не достигают желаемого результата. Джон Коттер создал “Модель 8-ступенчатого изменения”, чтобы улучшить способность организаций к изменениям и повысить их шансы на успех. Следуя предложенным восьми шагам, организации могут избежать неудачи и успешно осуществить намеченные изменения. Этапы внедрения изменений по Коттеру Сотрудники не всегда воспринимают изменения как нечто позитивное. Однако они важны, когда когда дело доходит до реализации изменений. Следование 8-ступенчатому плану поможет организациям добиться успеха в реализации изменений. Первые три шага 8-ступенчатой модели Коттера посвящены созданию правильного климата для изменений, шаги с 4 по 6 и увязывают изменения с организацией. Шаги 7 и 8 направлены на реализацию и консолидацию изменений 1.Создание ощущения срочности По словам Джона Коттера, этот первый шаг модели является самым важным шагом.  Благодаря тому, что сотрудники осознают необходимость и срочность перемен, будет создана поддержка. Для этого необходим открытый, честный и убедительный диалог. Это убеждает сотрудников в важности принятия мер. Этого можно добиться, поговорив с ними о потенциальных угрозах или обсудив возможные решения. 2. Формирование группы поддержки Хорошая идея – создать проектную группу, которая могла бы заняться теми изменениями, которые хочет осуществить организация. Эта группа сможет управлять всеми усилиями и поощрять сотрудников к сотрудничеству и конструктивному подходу. Предпочтительно, чтобы эта группа состояла из сотрудников, работающих на разных должностях в разных департаментах, это позволит другим сотрудникам организации положиться на группу и идентифицировать себя с её участниками. 3. Создание видение перемен Формулирование четкого видения может помочь каждому понять, чего пытается достичь организация в согласованные сроки. Оно делает изменения более конкретными и создает поддержку для их осуществления. Увязка принятого видения со стратегией компании поможет сотрудникам достичь поставленных целей. 4. Информирование Важнейшая цель 4-го шага 8-шаговой модели изменения Kotter – создать поддержку и признание среди сотрудников. Это может быть достигнуто только путем обсуждения нового видения с сотрудниками при каждом удобном случае и серьезного отношения к их мнению, проблемам и тревогам. Новое видение должно быть полностью принято во всей организации. 5. Устранение преград Прежде чем изменения будут приняты на всех уровнях, крайне важно изменить или, при необходимости, устранить препятствия, которые могут подорвать изменения. Вступив в диалог со всеми сотрудниками, станет ясно, кто сопротивляется изменениям. 6. Создание краткосрочных побед Создайте краткосрочные цели, чтобы сотрудники имели четкое представление о том, что происходит. Когда цели будут достигнуты, сотрудники будут мотивированы дальнейшие изменения. 7. Консолидация улучшений По словам Джона Коттера, многие траектории перемен терпят неудачу, потому что победа объявляется слишком рано. Изменения – это медленный процесс и их необходимо внедрять в общую корпоративную культуру. Быстрые победы – это только начало долгосрочных перемен. Поэтому организации необходимо продолжать искать пути совершенствования. Только после того, как будут достигнуты многочисленные успехи, можно будет сказать, что перемены приносят свои плоды. 8. Фиксация изменений Последний шаг 8-ступенчатой модели Коттера. Изменения станут частью корпоративной культуры только тогда, когда они станут частью ядра организации. Изменения не происходят сами по себе. Ценности и стандарты должны соответствовать новой концепции, а поведение сотрудников должно обеспечивать плавное следование новой концепции. Сотрудники должны продолжать поддерживать эти изменения. Регулярная оценка и обсуждение достигнутого прогресса помогают закрепить эти изменения. Рекомендации Джона Коттера Когда все этапы 8-шаговой модели изменения были выполнены, Джон Коттер рекомендует принять новое видение в качестве отправной точки при наборе и найме нового персонала. Это также относится к обучению текущего персонала. Новое видение и изменения должны занять прочное место в организации. Сотрудники которые внесли активный вклад в эти изменения, должны получить общественное признание. Их поддержка была важна и когда потребуются новые изменения к ним можно будет обратиться за помощью и поддержкой. trainingtechnology.ru   Рубрика: Лидерство и МенеджментКлючевые слова: Организационные измененияЛидерство

    HR-Portal: Лидерство / 2 д. 15 ч. 21 мин. назад далее
  • Веская причина отказа кандидатуВеская причина отказа кандидату

    HR-Portal: Юмор / 2 д. 15 ч. 33 мин. назад
  • Гиперчувствительные скандалисты: 8 причин бояться поколения ZГиперчувствительные скандалисты: 8 причин бояться поколения Z

    Представители поколения Z, которым сейчас чуть меньше 25, выходят на рынок труда. Для этого поколения личные ценности, как правило, гораздо выше корпоративных. Как сделать их частью команды? Представители поколения Z, родившиеся между 1995 и 2009 годом, выходят на рынок труда. Это не только самое многочисленное поколение, но и самое влиятельное. Представители этого поколения уже показали свой потенциал в университетах, а теперь эти люди, родившиеся и выросшие в цифровом мире, выходят на работу. Основные причины критики в адрес представителей этого поколения — якобы присущий им эгоизм, неумение договариваться или идти на компромисс. Все эти факторы неизбежно ведут к конфликтам. Другие поколения часто жалуются, что поколение Z просто трудно понять, не говоря уже о том, чтобы с ним работать. Так что же делать? «В последние несколько лет во многих учебных заведениях творится что-то неладное. Лекторам просто не дают рта открыть. Студенты и профессора говорят, что они ведут себя очень осторожно и боятся говорить открыто. Как такое могло случиться?» — задается вопросом социальный психолог Джонатан Хайдт, автор книги о поколении Z. Хайдт полагает, что источниками новых проблем в вузах являются три идеи, которые в последнее время все чаще прививаются в процессе воспитания и образования. Все, что нас не убивает, делает нас слабее Всегда доверяй своим чувствам Жизнь — это борьба между хорошими и плохими людьми. По мнению Хайдта, эти три «великие неправды» противоречат основным психологическим принципам благополучия и идут вразрез с древней мудростью многих народов. Прививание этих неправд и порождаемая в результате культура «сейфтизма», т. е. защиты себя от неприятной информации, вмешиваются в социальное, эмоциональное и интеллектуальное развитие молодежи. Им уже труднее стать самостоятельными взрослыми людьми, способными уверенно двигаться вперед по «тернистому жизненному пути». По словам Хайдта, это может привести к трудностям на работе в коллективе. «Работа в компании требует высокого уровня сотрудничества и способности жертвовать своими интересами во благо команды. Такие нормы несовместимы с игнорированием и бойкотированием непонравившихся слов или идей, а также культурой «сейфтизма», что свойственно некоторым недавним выпускникам, пришедшим на работу», — говорит психолог. До конца следующего года поколение Z станет самой большой группой потребителей в мире. В США и Европе их будет около 40%. Они также оказывают огромное влияние на принятие решений по расходованию семейного бюджета. В США косвенное влияние поколения Z на семейные расходы в настоящее время составляет $1 трлн. Проще говоря, компании, которые не умеют успешно взаимодействовать с поколением Z, исчезнут. Некоторые ведущие эксперты полагают, что это поколение необходимо контролировать и управлять им, а иногда даже не допускать их в организации, успех которых зависит от командной работы. Однако вместо того, чтобы питать иллюзии о том, что нам когда-либо удастся изменить это поколение или управлять им, лучше попытаться понять его, насколько это возможно. Быть может, со временем поколение Z тоже научится понимать нас. В чем его отличительные особенности? С рождения на связи Если поколение миллениума было пионером цифровых технологий, то поколение Z — это так называемые цифровые аборигены, которое не знает жизни без доступных технологий и которому необходима бесперебойная связь по первому требованию в режиме 24/7. Без связи со старшими Каждое поколение чувствует, что родители не понимают их мир. И каждое поколение право. В прошлом веке родителям не приходилось смотреть те же самые ТВ-программы, слушать ту же музыку или играть в те же (или вообще какие-либо) видеоигры. Тем не менее чтобы понять онлайн-миры поколения Z, недостаточно просто серфить в сети. Бурный цифровой мир Чтобы понять миры поколения Z, необходимо на своем опыте понять, что такое бурная онлайн-дружба или романтические отношения с людьми, которых вы никогда не встречали. Также нужно самому ощутить, что такое страдание от буллинга, троллинга и шейминга со стороны незнакомцев, осознать, что такое мучения от чувства, что ты не дотягиваешь до уровня почти идеальной жизни (и тел) других в возрасте от 8 до 10 лет. Ультраконцентрированность Поколение Z — самое целевое поколение для рынка товаров и услуг всех времен. Их более узкая концентрация внимания — это не неспособность концентрироваться на чем-то, а сложно устроенный фильтр, который помогает им найти нужный контент быстрее и точнее, чем какому-либо поколению до них. Трезвость Согласно статистике, поколение Z с меньшим желанием пробует алкоголь, получает водительские права, занимается сексом или выбирается из дома без родителей по сравнению с тинейджерами предыдущих двух или трех поколений. Социальные активисты Круглосуточный доступ к новостям и беспрецедентная доступность путешествий, культуры и идей сделал поколение Z очень неравнодушным к проблемам социума. Представители поколения Z высоко ценят разнообразие и справедливость, используя свой коллективный голос и деньги, чтобы превозносить бренды, отражающие их ценности, и яростно критиковать те бренды и людей, которые они не одобряют. Хуже приспособлены к неопределенности Согласно австралийскому исследованию, проведенному среди 800 респондентов, «цифровые аборигены» менее способны справиться с неопределенностью. Кажется, что, как и компьютерные программы, на которых они выросли, поколение Z работает по двоичному коду. Cовременные видеоигры, в которых можно перезапуститься в случае ошибки, или Siri, которая дает ответы практически на все вопросы, или карты Google, которые изначально построены на том, чтобы убрать неопределенность и направить по верному маршруту — все это, возможно, снижает способность поколения справляться с неопределенностями. Страх и гиперчувствительность Они достигли совершеннолетия во время рецессий, финансовых кризисов, войн, терроризма, школьных перестрелок, развития технологий и социальных сетей. Общий результат — напуганное поколение, осторожное и закаленное экономической и социальной турбулентностью. Взросление в эпоху глобальной нестабильности заставило их ценить личную стойкость, финансовый консерватизм и упорную работу. «Лидеры в деловом мире отмечают такие проблемы, как гиперчувствительность и постоянные конфликты из-за мелочей. Новички со светлой головой бегут в отдел кадров при каждом конфликте, а затем они не появляются на совещании, на котором присутствует человек, который якобы обидел их», — говорит Хайдт. Поколение Z на работе Это поколение, которое обвиняют в том, что оно не проявляет интереса к другим, которое спрашивает не «что я могу сделать для вашей компании», а наоборот – «что компания может дать мне». Итак, что могут сделать бизнес-лидеры и предприниматели, чтобы избежать конфликтов, которые привносят с собой некоторые вчерашние выпускники? 1. Четко излагайте ценности вашей организации Четко и последовательно излагайте цели и ценности вашей организации, даже если некоторые из них идут вразрез с ценностями поколения Z. «Если вы не установите нормы, вы в конечном счете столкнетесь со всеми проблемами, которые наблюдаются в университетах, такие как постоянные конфликты, постоянные обвинения и требования разрешить споры в духе: «Я слышал, как он сказал ей, и меня это оскорбило, поэтому я хочу, чтобы вы наказали его», — говорит Хайдт. 2. Не извиняйтесь за ценности вашей организации Новые сотрудники должны понимать, что все в команде (включая их, если они присоединятся) всегда будут ставить потребности организации выше своих собственных интересов. Хайдт предлагает выступать с речами перед вашими коллегами, устанавливающими нормы, примерно такими: «У нас много амбициозных планов по развитию компании, но мы все должны работать вместе. Мы делаем это в то время, когда кругом растет ненависть. Политика разрывает компании на части. Америка разрывается на части. Если мы привнесем политику в работу, то нас разорвет на части». 3. Приветствуйте новые вызовы, избавляйтесь от скандалистов Просматривайте страницы соискателей в социальных сетях. Если они не способны пойти на компромисс в интернете, то они, вероятно, не обладают качествами, необходимыми для работы на благо вашей команды. Послание в адрес поколения Z, предложенное Хайдтом, вполне понятно: «Если мы хотим оставаться командой, мы должны ставить интересы компании выше своих, и это может означать, что вы должны оставить «важные части себя» за дверью. Это не значит, что эти части не важны для вас, но, когда мы вместе, мы должны доверять друг другу. Мы должны держаться вместе единой командой». forbes.ru Рубрика: Корпоративная культураКлючевые слова: Поколение Z

    HR-Portal: Корп. культура / 3 д. 6 ч. 5 мин. назад далее
  • 7 причин поменять корпоративную культуру7 причин поменять корпоративную культуру

    О корпоративной культуре начинают говорить, когда понимают, что кроме денег и интересных задач сотрудников должно удерживать в компании еще что-то. Задача управленца — сделать из корпоративной культуры инструмент управления. Бизнес не стоит на месте, и неизбежно наступает момент, когда старая корпоративная культура может явиться тормозом развития. Вот признаки того, что вам надо задуматься о переменах в отношениях компании с сотрудниками. Наемные сотрудники считают компанию своей Подобная ситуация возникает, если в период, когда компания была на стадии стартапа, корпоративной культурой не были заданы четкие роли: понимание того, какие решения принимает собственник, а какие — наемные сотрудники. В начале владелец настолько горит своими идеями, что сотрудники становятся фанатами компании и проводят на работе максимально возможное количество времени, не соотнося свои усилия с зарплатой. Но наступает момент, когда наемные сотрудники, которые создавали бизнес вместе с собственниками, начинают сопротивляться решениям владельца и создавать производственные конфликты. Иногда они уходят, и у вас появляется конкурент — их собственный бизнес. Собственник должен решать задачу ролевого контроля и адаптации ежедневно. Следовательно, ему предстоит либо настраивать свою управленческую команду путем переговоров и стратегических сессий, либо менять ее и расставлять роли в новой команде правильно. Сотрудники обманывают систему Истоки этого процесса — в корпоративной культуре, в которой не выработана нужная мера контроля. Избыток контроля порождает страх и протест. Сотрудники стараются избежать наказания любым возможным способом и в результате обманывают компанию. Противоположная ситуация — полное отсутствие контроля. Руководители пускают все на самотек, а в результате у сотрудников появляется ощущение неопределенности. В этом случае среди них иногда находится кто-то не очень честный и уводит у компании активы (в виде клиентских баз, ресурсов и прочего). Как выработать свою меру контроля? Каждой организации нужно понимание, кто и что делает. Возможный вариант дать это понимание — регулярные встречи с сотрудниками, контроль информационных потоков и построение системы мотивации в компании. Демотивация Холод, отчуждение и демотивация — частый результат неправильно выстроенной системы обучения сотрудников и тимбилдингов. Это происходит как от чрезмерного увлечения обучением, так и от его полного отсутствия. Например, в одной фирме предлагались разные курсы: изучение языков, тренинги по коммуникациям и уверенности в себе, фитнес. В итоге на английский из 30 желающих ходили трое, на спорт из 50 купивших абонементы — два человека. Благодарности к компании не испытывал ни один. При полном отсутствии обучения в компании люди не развиваются и нередко чувствуют себя ненужными и заброшенными. Хорошее сочетание для решения проблемы — обучение как награда и частичное участие человека в оплате. Это меняет то, как сотрудник воспринимает обучение в компании, и позволяет стремиться к саморазвитию. Отдельно стоят тимбилдинги. Нужно четко понимать, зачем и для кого они делаются. В компаниях с однородными культурами и малым количеством лидеров они работают прекрасно. В компаниях с большим количеством лидеров хорошо проводить мероприятия по отделам. Войны звездных сотрудников Корпоративная культура в организации определяет наличие или отсутствие звездных сотрудников — настоящих экспертов в своей области, за которыми стоят ученики. Часто случается, что внутри звездного коллектива образуются споры и возникает клановость. Между группировками начинается корпоративная война: растут интриги, обманы, ложь. Обычно сложные звездные коллективы встречаются в консалтинге, юридических компаниях, вузах, больницах, архитектурных бюро и маркетинговых агентствах. Бороться с этими процессами необходимо. Здесь руководителю придется выступить в роли дипломата, который признает заслуги, маневрирует и смягчает конфликт. Иногда стоит применить власть и показать, кто в доме хозяин. Есть известная история о соперничестве двух ученых Ли Болмана и Теренса Дила, у каждого в Гарварде была своя научная школа. Их война привела к тому, что ректор предложил выбор — либо объединение, либо увольнение. Они выбрали первое. Итогом этого объединения стало совместное создание теории четырех фреймов в изучении организации. Сотрудники придумывают страшные сказки Тревога, отсутствие уверенности в завтрашнем дне, снижение эффективности — результат активного распространения сплетен, то есть информации, интересной для большей части сотрудников (неважно, правдива она или нет). Причина в том, что люди хотят знать максимум о месте, где проводят треть своей жизни, и, если не давать им информацию, они сами ее додумают. Особенно в ситуации экономического кризиса и неопределенности. Этим можно управлять. Правильно выстроенная коммуникация — подача событий в формате историй, открытая для всех стратегия, поощрения за соответствующее стандартам компании поведение — является ключом к успеху компании. Как рассказал мне один из вице-президентов ныне благополучной компании, в 2004 году из-за неплатежей клиентов фирма оказалась на грани банкротства. Было необходимо не только собирать долги, но и поднимать продажи, чтобы выжить. Обычно в компании вся финансовая информация оставалась в руках директората и начальников отделов. Но они решили вывешивать информацию о состоянии дел компании ежедневно и для всех сотрудников: подчиненные видели данные по исполнению бюджета, а также с кем заключены договора и когда ожидается оплата. Подействовало это замечательно — люди собрались и смогли вместе помочь компании добиться результатов. Сговор против чужака Если в компании слились разные культуры, то сотрудники начинают взаимодействовать неэффективно. Это случается, когда управленцы компании не озаботились изучением чужой культуры при открытии офиса в другой стране или пригласили в свою компанию сотрудников, прибывших из страны с другой национальной культурой. Так, для русского эффективность шведских бесконечных собраний и совещаний вместо того, чтобы всех построить и поручить конкретные задания, будет неочевидна. Подобная ситуация возможна и при объединении двух компаний. Поэтому влияние на корпоративную культуру каждого отдельного офиса и даже нескольких людей нельзя недооценивать: разные культуры надо сливать постепенно и вырабатывать вариант, который устроит всех. Сопротивление новому и необходимому Изменения в экономической и политической ситуации несут в себе угрозы для компаний — у людей возникают сомнения в том, выживет ли компания, сохранят ли они работу. Эти страхи парализуют, и новые идеи и решения сотрудников оказываются качественно хуже предыдущих. Причем они любят вспоминать, как было раньше, и противятся изменениям, которые внедряет руководство. В этом случае необходимо снизить уровень неопределенности: наметить новые цели, показать новый пример, рассказать о новых героях. В основе внедрения стратегии изменений главное — это осознание и позитивное мышление. Руководители должны знать, что сопротивление новому неизбежно, но его можно преодолеть. Очень эффективен подход, при котором цель обсуждается руководством, а тактики ее достижения разрабатываются совместно с персоналом. Так корпоративная культура позволит отрегулировать внутреннее здоровье коллектива, настроить компанию на изменения среды и добиться успеха. Анастасия Витковская, Секрет фирмы Рубрика: Корпоративная культураКлючевые слова: Корпоративная культура

    HR-Portal: Корп. культура / 4 д. 16 ч. 31 мин. назад далее
  • 3 упражнения, которые помогут вам перестать взрываться из-за мелочей3 упражнения, которые помогут вам перестать взрываться из-за мелочей

    Выбрав внимательность, а не ярость.Мы с моим сыном завтракали, когда он сделал то, что часто делают двухлетние дети: он пролил свое молоко. Еще до того, как жидкость потекла со стола и капнула на пол, я вышел из себя, за что мне очень стыдно. И моя реакция ошеломила его.

    HR-Portal: Психология / 4 д. 16 ч. 38 мин. назад
  • Как пережить увольнение с работыКак пережить увольнение с работы

    Используйте те же стратегии управления стрессом, которые вы бы использовали после разрыва отношений.

    HR-Portal: Психология / 4 д. 16 ч. 39 мин. назад
  • Миллиардер и основательница Spanx использует 3 хитрости  языка тела, чтобы создать хорошее первое впечатлениеМиллиардер и основательница Spanx использует 3 хитрости языка тела, чтобы создать хорошее первое впечатление

    Язык вашего тела может многое говорить о вашей личности, что означает, что его оптимизация может привести к заметным результатам.

    HR-Portal: Психология / 4 д. 16 ч. 39 мин. назад
  • 3 простых упражнения, которые помогут развить свой эмоциональный интеллект3 простых упражнения, которые помогут развить свой эмоциональный интеллект

    Автор книги «Развитие эмоционального интеллекта» Джилл Хэссон пишет, что главная часть эмоционального интеллекта  – это позитивное мышление: «Почему?

    HR-Portal: Психология / 4 д. 16 ч. 40 мин. назад
  • Материальная мотивация = управленческая импотенцияМатериальная мотивация = управленческая импотенция

    Злоупотребление материальной мотивацией ведёт компании в тупикНа эту тему я написал множество статей. Ей посвящен отдельный тренинг и целая глава в моей книге «Люди – как ими управлять. Практическое людоведение». Все они основаны на моем горьком опыте управления, когда я придавал материальному стимулированию слишком много значения.

    HR-Portal: Мотивация / 5 д. 11 ч. 49 мин. назад
  • Этот секрет релаксации, которому обучают 96% американских военных пилотов, помогает заснуть за 2 минут – даже после кофеЭтот секрет релаксации, которому обучают 96% американских военных пилотов, помогает заснуть за 2 минут – даже после кофе

    Во время Второй мировой войны американские военные быстро поняли, что, если пилоты истребителей не спали, их плохие решения имели ужасные последствия.

    HR-Portal: Психология / 6 д. 5 ч. 34 мин. назад
  • 4 вредных совета о геймификации4 вредных совета о геймификации

    Как отбить у сотрудника интерес к рабочему процессу навсегда.Геймификация — введение в рабочий процесс дополнительных игровых правил, делающих его более увлекательным. Обязательные составляющие — fun и добровольное участие в игровой механике. Мы не станем повторять уже известные факты о геймификации и пойдём от обратного: перед вами 4 вредных совета по использованию игровых механик в сфере HR. Внедряйте! 1. Самое главное — привлекательный приз Сами подумайте: кого вообще можно увлечь идеей в наше время? Чтобы заинтересовать команду игровыми механиками, сначала продумайте ценные материальные награды. Если сотрудник заинтересован призом, он заинтересован конкурсом! На самом деле Лучше сначала разобраться, чем отличается внешняя мотивация от внутренней. Внешняя мотивация — призы, подарки, корпоративные бонусы и премии или просто общественное признание — очень важна в процессе вовлечения сотрудников в работу, но зацикливаться на ней не стоит. Удовлетворенность от процесса будет выше, если задействовать внутреннюю мотивацию. Вот несколько способов всерьез увлечь сотрудника «не за еду, а за идею»: Мотивировать сотрудничеством, а не конкуренцией. В таком случае удовлетворенность от процесса будет выше у всех, а не только у победителей; Сократить мотивацию сотрудников материальными наградами. Если люди сконцентрированы на том, как получить награду, они начинают воспринимать рабочие задачи как препятствие к награде; Давать сотрудникам интересные задачи; Предоставлять свободу выбора; Мотивировать значимостью результата работы; Развивать новые навыки; Вовлекать в процесс принятия решений. 2. Внедряйте рейтинги Не зря же рейтинги — самый популярный игровой инструмент в корпоративном мире нашей страны? Если рейтинги внедряют, значит, это кому-нибудь нужно. Сами подумайте: зачем вам с головой погружаться в гигантский пласт информации о геймификации и изобретать велосипед, если всё уже было придумано до вас? Внедряйте популярные рейтинги в работу компании и получайте результат сейчас. Это лучше, чем потратить кучу времени на составление стратегии и всё равно в итоге прийти к необходимости внедрения рейтингов! На самом деле Рейтинги — это популярная, но не самая эффективная из существующих игровых механик для HR. В использовании рейтингов всегда есть опасность получить только негатив от участников. Сотрудники, занимающие нижние позиции в рейтинге, не мотивированы улучшать свой результат, ведь им кажется невозможным пробиться на верхние строчки, а лидеры слишком боятся потерять свои позиции. Геймификация должна соответствовать бизнес-задачам вашей компании, и если просто внедрить первую попавшуюся механику, это еще не гарантия того, что она у вас сработает. Важно проработать всю стратегию так, чтобы выполнялись 3 основных правила геймификации (fun, связь с реальностью и добровольность участия) и чтобы весь игровой процесс соответствовал бизнес-задачам. Мы подобрали список популярных игровых механик для справки — и он еще не полный. Достижения (ачивки) Вымышленная вселенная Аватары (выдуманные персонажи) Вызов и поединок Соревнование Сотрудничество (социальное взаимодействие) Очки Виртуальные ресурсы и валюта Награды Уровни Квесты Механика “шанс” (случайный выигрыш) Команды Узнавание паттернов — встречать в игровом контексте тренды и знакомые последовательности Коллекционирование — собирать значки и другие объекты, имеющие отношение к рабочему процессу Подарки — дарить очки другим игрокам 3. Поощряйте сотрудников как можно чаще Все хотят получить награду, так что поощряйте любое микро-действие сотрудника. Это ведь так очевидно: чем чаще человек получает награду, тем больше он увлекается работой. Причём совсем не обязательно связывать с бизнесом игровой процесс — главное, чтобы сотрудник начал ассоциировать работу с весельем и получением наград. На самом деле Такая система действий может довести ваших сотрудников до петли. Дофаминовой. Так называемая дофаминовая петля стимулирует желание участвовать в игровом процессе всё больше и больше. Чаще всего игровая механика строится на основе цикла задача-достижение-награда, который активизирует выработку дофамина, и у сотрудников появляется зависимость от самой игры, а не от рабочего процесса, на котором она построена. К тому же, важно соблюдать третье обязательное условие геймификации — связь с реальностью. Если убрать из геймифицированного процесса игру, то должен остаться бизнес-процесс. Создавать игру ради игры, конечно, можно — но зачем, если она не выполняет бизнес-задачи вашей компании? 4. Посадите сотрудников на голодный паёк Всем известно, что отказ от мирского и материального стимулирует быстрый духовный рост. Спросите у средневековых учёных и монахов — они не дадут соврать. Поэтому чем жёстче будут условия, в которых работают ваши сотрудники, тем лучше. Так ничто не будет отвлекать их от рабочего процесса. И если добавить к этим условиям геймификацию, сотрудники с удовольствием погрузятся в предложенные игровые механики — ведь альтернативы для развлечений у них особо и нет! На самом деле Нет никакого смысла встраивать игровые механики в рабочие процессы, если сотрудников не устраивают условия работы. Убедитесь, что в вашей компании люди довольны уровнем зарплаты и соцпакетом, прежде чем ждать от них вовлечения в предложенные элементы игры или пылкой любви к работе. Игрофикация может быть эффективной, только если удовлетворены базовые потребности сотрудников. Геймификация в HR — это рабочий способ помочь людям действительно полюбить свою работу. Но, как и в любом деле, главное — это действительно разобраться в вопросе, прежде чем внедрять отдельные элементы игрофикации в рабочие будни компании. medium.com Рубрика: Мотивация, Стимулирование и Оплата трудаКлючевые слова: Мотивация персоналагеймификация

    HR-Portal: Мотивация / 6 д. 16 ч. 24 мин. назад далее
  • 8 вещей, которые показывают, что вы на самом деле цените своих сотрудниках8 вещей, которые показывают, что вы на самом деле цените своих сотрудниках

    Не знаете с чего начать? Есть восемь простых вещей, которые вы можете дать своим сотрудникам, чтобы показать, насколько вы цените то, что они делают для вас каждый день.1. Ваши уши

    HR-Portal: Мотивация / 6 д. 16 ч. 37 мин. назад
  • Из-за травм сотрудников экономика потеряла 1,67 трлнИз-за травм сотрудников экономика потеряла 1,67 трлн

    Плохие условия труда бьют по выручке предприятий и увеличивают расходы социальных фондовПотери российской экономики из-за несоблюдения норм охраны труда составили 1,67 трлн рублей, или 1,6% ВВП страны. Такие данные по итогам прошлого года представлены в материалах ВНИИ труда (подведомственное учреждение Минтруда) к одному из совещаний, с ними ознакомились «Известия». Больше процента ВВП — довольно солидная сумма, особенно с учетом выполнения президентской задачи по вхождению России в число крупнейших экономик мира, говорят эксперты. Властям стоит постараться свести такие издержки к минимуму, однако достичь нулевого уровня будет невозможно, утверждают специалисты. Под потерями из-за несоблюдения норм охраны труда специалисты в основном подразумевают последствия производственных травм (они могли быть получены и по вине работодателя, и из-за неосторожности самого сотрудника) и плохие условия труда (например, в шумном или душном помещении производительность большинства людей падает), следует из материалов института. После несчастного случая работник может уйти на больничный или даже на пенсию, а при вредных или опасных условиях труда сотрудникам положены доплаты и сокращенный рабочий день. Связанные с этим расходы и издержки несут как сами компании, так и государственные социальные структуры. В частности, в прошлом году Пенсионный фонд России (ПФР) потратил 898,8 млрд рублей на выплату досрочных пенсий людям, работавшим на вредных производствах, а Фонд социального страхования (ФСС) выплатил 71,2 млрд рублей по страховым случаям (например, больничным), указано в материалах ВНИИ труда. Как указали специалисты института, работодатели потратили 116,7 млрд рублей на компенсации сотрудникам плюс недополучили 586,4 млрд рублей выручки из-за потерь рабочего времени (и, следовательно, снижения производства продукции или услуг). Суммарно экономические потери, связанные с состоянием условий и охраны труда в России, в 2018 году составили 1,67 трлн рублей, или 1,6% ВВП, заключили специалисты ВНИИ труда. В институте оперативно не ответили «Известиям», каков был этот показатель в прошлые годы. В Минтруде и Роструде воздержались от комментариев о том, планируют ли ведомства принять меры для снижения экономических потерь, связанных с условиями работы. В 2016 году заместитель министра труда и соцзащиты России Григорий Лекарев заявлял, что экономика России ежегодно теряет из-за неудовлетворительных условий труда порядка 1,6 трлн рублей, или 2,3% ВВП. Таким образом, можно сделать вывод, что за эти годы сумма потерь практически не изменилась, а ВВП вырос. Фактические издержки из-за плохих условий труда гораздо выше, чем оценивает ВНИИ труда, однако рассчитать их проблематично, утверждает профессор кафедры управления персоналом Финансового университета при правительстве Александр Сафонов. — Например, никто не измеряет потери, связанные с профессиональным выгоранием, пока на это обращают внимание только в европейских странах. Учет профессиональной заболеваемости тоже не вполне отлажен: допустим, если человек трудился на буровой установке в суровом климате и простудился, врач не свяжет это с работой, — объяснил эксперт. Кроме того, проведение специальной оценки условий труда работодатели в частном порядке заказывают у компаний, и те понимают, что клиент заинтересован в «правильном» результате, добавил Александр Сафонов. По его мнению, лишь после оценки реальных потерь экономики из-за условий труда стоит разрабатывать план решения проблемы. Уже нынешние данные достаточно значительны, особенно в условиях выполнения президентской задачи по вхождению России в число крупнейших экономик мира, считает директор Института занятости и профессий НИУ ВШЭ Федор Прокопов. — Более процента ВВП — заметная сумма, за которую стоит бороться. Уже сейчас снижается численность занятых в промышленном производстве, идет обновление оборудования — это можно рассматривать как предпосылки снижения издержек. Но надо понимать, что снизить их до нуля не удастся, — сказал Федор Прокопов. В частности, со значительными рисками сопряжена добыча полезных ископаемых. Обеспечить полную безопасность при работе в шахтах на глубине 2–4 км, невозможно либо за гранью экономической рентабельности, привел он пример. При этом отказ от таких работ может гораздо сильнее ударить по экономике страны, чем потери, связанные с условиями труда, заметил эксперт.   Рубрика: Охрана труда, предотвращение несчастных случаевКлючевые слова: Охрана трудаМинтруд

    HR-Portal: Охрана труда / 6 д. 17 ч. 4 мин. назад далее
  • Как начальникам реагировать на неприятностиКак начальникам реагировать на неприятности

    Результаты работы компаний зависят от того, насколько хорошо их руководители справляются с эмоциями

    Ведомости.ru / 7 д. 3 ч. 50 мин. назад
  • 4 причины внедрения Net Promoter Score4 причины внедрения Net Promoter Score

    «С какой вероятностью Вы порекомендовали бы компанию Х своему коллеге или другу?» Вопрос на слуху? Зачем компании в России подхватили мировой тренд и стали внедрять Net Promoter Score (NPS) для оценки отношений с клиентами? Кто еще не используют NPS, точно подумывают об этом. В 2015 году кадровая компания ManpowerGroup глобально взяла курс на инновации и улучшение клиентского опыта, а в качестве универсального инструмента выбрала NPS.

    HR-Portal: Лидерство / 7 д. 13 ч. 46 мин. назад далее
  • Как оцифровать корпоративную культуруКак оцифровать корпоративную культуру

    Корпоративная культура должна помогать организации достигать поставленных стратегических целей. Основной целью любой организации является рост прибыли. Поэтому hr-метрики должны показывать, помогает ли корпоративная культура достижению этих стратегических целей. Я довольно часто встречаю мнение, что сложно и непонятно, как оцифровать корпоративную культуру, студенческие программы и тд. Давайте разберем эти вопросы. Рассмотрим определение корпоративной культуры. Так как не существует единого определения, возьмем для данной статьи следующее определение: корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. Корпоративная культура должна помогать организации достигать поставленных стратегических целей. Основной целью любой организации является рост прибыли. Поэтому hr-метрики должны показывать, помогает ли корпоративная культура достижению этих стратегических целей. Как корпоративная культура может помочь увеличить прибыль организации? Сокращение текучести; Улучшение показателей воронки подбора; Улучшение показателей реферальной программы; Рост показателей производительности; Экономия фонда оплаты труда. Какие hr-метрики для этого нужны? Сокращение текучести: показатели текучести, стоимость текучести; Показатели воронки подбора: средний срок закрытия вакансии, конверсия воронки подбора, количество целевых кандидатов на 1 вакансию, стоимость закрытия вакансии; Улучшение показателей реферальной программы: процент вакансий, закрытых с помощью реферальной программы, показатель eNPS; Рост показателей производительности: выручка на одного сотрудника, прибыль на одного сотрудника, выработка на одного сотрудника; Экономия фонда оплаты труда: медиана отношения целевой зарплаты к рыночным значениям, соблюдение практики рынка по льготам. Теперь давайте разберем, как можно оцифровать студенческие или даже школьные программы. Основной целью данных программ является формирование потока кандидатов из числа школьников/студентов. Поэтому горизонт расчета возврата инвестиций в эти программы будет растянут по времени. Для школьных программ можно посчитать конверсию так: сколько школьников поступили в профильные вузы. Эту информацию можно получить у руководства школы. Для студенческих программ можно посчитать конверсию так: сколько выпускников подали резюме на вакансии организации, сколько из них устроились на работу. Основные hr-метрики для оцифровки студенческих/школьных программ: Затраты на студенческую программу; Стоимость закрытия вакансии выпускниками вузов; Средняя стоимость закрытия вакансии кандидатами с рынка; Сравнение данного канала подбора с другими каналами (медианный стаж, текучесть, срок закрытия вакансии, стоимость закрытия вакансии, средние показатели производительности труда). deynekina.ru Рубрика: Корпоративная культураКлючевые слова: Корпоративная культураHR-Метрики

    HR-Portal: Корп. культура / 7 д. 15 ч. 37 мин. назад далее
  • 6 признаков того, что вы запугиваете людей на работе, и как этого избежать6 признаков того, что вы запугиваете людей на работе, и как этого избежать

    Вполне естественно – иметь уверенность в своей работе. Так или иначе, порой вы можете доходить до запугивания окружающих, что будет влиять на вашу руководящую способность.

    HR-Portal: Лидерство / 7 д. 15 ч. 42 мин. назад
  • 7 способов заставить сотрудников полюбить свою работу7 способов заставить сотрудников полюбить свою работу

    Находчивые руководители умеют извлекать выгоду в буквальном смысле из воздуха! Возьмем, к примеру, степень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. В книге «Воодушеви их!», написанной в 2007г., я приводил результаты различных исследований, согласно которым большая часть сотрудников, не увлеченных своей профессиональной деятельностью, ненавидит свою работу. К сожалению, с тех пор мало что изменилось.

    HR-Portal: Мотивация / 7 д. 16 ч. 10 мин. назад далее
  • 5 характеристик сотрудников с высоким потенциалом5 характеристик сотрудников с высоким потенциалом

    Кто будет готов управлять вашей компанией, когда вы уже не сможете быть везде? Вот как можно выбрать следующее поколение лидеров.Когда ваша компания начинает разрастаться, что и происходит именно сейчас, наступает время немного отойти от руководства. (Не пугайтесь.

    HR-Portal: Лидерство / 7 д. 16 ч. 12 мин. назад
  • Как женщине руководить топ-менеджерами – мужчинамиКак женщине руководить топ-менеджерами – мужчинами

    Встретив их сопротивление, женщина-гендиректор часто не знает, как себя вести

    Ведомости.ru / 8 д. 0 ч. 18 мин. назад
  • Минтруд хочет изменить условия выплаты пособия по уходу за ребенкомМинтруд хочет изменить условия выплаты пособия по уходу за ребенком

    Пособие по уходу за ребенком до полутора лет должен получать тот, кто фактически ухаживает за ним, считают в Минтруде. Ведомство подготовило поправки к законодательству, уточняющие условия получения этой выплатыМинтруд подготовил проект поправок в законы о социальном страховании и пособиях на детей, согласно которым претендовать на выплату пособия по уходу за ребенком до полутора лет может только тот, кто фактически ухаживает за ребенком и уделяет этому достаточно времени, даже если работает неполный рабочий день, уточнили РБК в ведомстве. Министерство предлагает дополнить условия выплаты новым пунктом: «В случае если в период работы застрахованного лица на условиях неполного рабочего времени уход за ребенком осуществляет иное лицо, право застрахованного лица на ежемесячное пособие по уходу за ребенком прекращается». На предложение министерства обратила внимание член Совета при президенте России по развитию гражданского общества и правам человека политолог Екатерина Шульман. Пособие за фактический уход Сейчас согласно закону выплата пособия не прекращается, если его получатель (мать или отец ребенка, опекун или другой родственник), находясь в отпуске по уходу за ребенком, работает неполный рабочий день или на дому и продолжает ухаживать за младенцем. Если пособие по уходу за ребенком оформлено на мать, но фактически уход за ним осуществляет другой член семьи, не находящийся в отпуске по уходу за ребенком, например, отец или бабушка, то именно он имеет право на получение выплаты и должен ее получать, считают в Минтруде. Соответственно, мать ребенка в случае, если работает неполный рабочий день, а уход фактически осуществляет отец, права на получение указанного пособия не имеет, считают в министерстве. «Действующее законодательство не предусматривает каких-либо ограничений по продолжительности неполного рабочего времени для застрахованного лица, находящегося в отпуске по уходу за ребенком и работающего на условиях неполного рабочего времени, но право на ежемесячное пособие по уходу за ребенком до полутора лет сохраняется за ним только при условии, что данное лицо само осуществляет уход за ребенком и при этом у него достаточно времени на осуществление данного ухода», — пояснили в ведомстве. Пособие по уходу за ребенком выплачивается ежемесячно застрахованным лицам (матери, отцу, другим родственникам, опекунам), фактически осуществляющим уход за ребенком со дня начала отпуска и до достижения ребенком возраста полутора лет. Хотя ухаживать за ним могут несколько членов семьи, пособие выплачивается только одному из них. Размер ежемесячного пособия составляет 40% среднего заработка застрахованного лица, но не может быть меньше 3,3 тыс. руб. на первого ребенка и 6,6 тыс. руб. на второго. Максимальный размер пособия — 26,2 тыс. руб. Пособие назначается трудоспособным гражданам, которые берут отпуск по уходу за ребенком (то есть на бабушку старше пенсионного возраста оформить пособие нельзя). Родитель, который находится в трудоспособном возрасте, но, к примеру, никогда не работал, может обратиться за пособием в органы социальной защиты и получать выплаты в минимальном объеме. За 2018 год выплачено 16,5 млн пособий по уходу за ребенком до полутора лет, а за первое полугодие 2019 года — более 7 млн пособий, сообщили РБК в Фонде социального страхования. Расходы фонда на 2019 год на выплату этого пособия запланированы в объеме 167,1 млрд руб. Борьба со злоупотреблениями Инициатива направлена против злоупотребления правом на пособие, объяснили в министерстве. Максимальная продолжительность неполного рабочего времени сейчас никак законодательно не регламентирована, отмечают в Минтруде. Такое время устанавливается по соглашению между работником и работодателем в каждом конкретном случае. Но если мать или отец, формально работая неполный рабочий день, фактически проводят на работе больше времени, чем это нужно для полноценного ухода, пособие в таком случае они получать не должны, считают в Минтруде. «Сокращение рабочего времени на 5, 10, 30, 60 минут в день не может расцениваться как мера, позволяющая продолжать осуществлять уход за ребенком и повлекшая утрату заработка», — считают в министерстве. При незначительном уменьшении рабочего времени, причем в некоторых случаях сокращение рабочего дня имеет только документальное оформление, застрахованное лицо работает практически полный рабочий день и не осуществляет фактически уход за ребенком, эквивалентный тому, который мог бы быть, если бы он не работал, уточнили в Минтруде. «У застрахованного лица остается право как на получение заработной платы практически в полном объеме, так и на получение пособия», — отмечает ведомство, выступающее против такой практики. «В данной ситуации пособие по уходу за ребенком уже не является компенсацией утраченного заработка, а приобретает характер дополнительного материального стимулирования работника, что свидетельствует о злоупотреблении правом», — считают в Минтруде, отмечая, что аналогичной позиции придерживается Верховный суд. Очевидно, что, если родитель работает почти полный рабочий день, за ребенком в это время должен ухаживать кто-то другой. В ответ на запрос РБК в Минтруде уточнили, что получателя пособия можно менять, если фактический уход за ребенком начинает осуществлять другой родственник вместо того, кто выходит на неполный рабочий день. Экономия бюджетных средств Размер пособия сегодня недостаточен для того, чтобы семья могла бы полностью освободить женщину от работы; ее продолжение во время отпуска по уходу за ребенком — это во многом вынужденная мера, утверждает профессор Финансового университета при правительстве Александр Сафонов. «Доказать наличие злоупотребления правом не представляется возможным, в данном случае инициатива связана с экономией бюджетных средств. Если бы власти хотели добиться того, чтобы женщины полноценно воспитывали детей, то нужно было бы повышать пособие», — считает он. Предложенная Минтрудом мера может снизить расходы государства на выплаты пособий, полагает управляющий партнер экспертной группы Veta Илья Жарский. «Такие изменения призваны усложнить пути получения пособия со стороны работающих родителей, однако они не являются панацеей в этом вопросе, поскольку родители и работодатель могут договориться между собой и документарно рабочие отношения не оформлять, а в таком случае по факту поправка бессильна», — заметил РБК эксперт. Естественная убыль населения признается властями катастрофической, и в 2019 году она продолжает ускоряться: за январь—август текущего года убыль оценивается в 219,2 тыс. человек против 169,1 тыс. человек за аналогичный период 2018 года, следует из данных Росстата. Главная причина — значительное падение рождаемости при низких темпах снижения смертности. Рождаемость сокращается из-за снижения числа женщин в репродуктивном возрасте, сейчас в основном это представительницы малочисленных поколений 1990-х годов. Преимущественный возраст первых рождений для матерей сейчас составляет 25–34 года, что сокращает возможности рождения вторых и третьих детей. «Важно стимулировать первые рождения, чтобы женщины не боялись рожать в молодом возрасте», — заявила вице-премьер Татьяна Голикова.     Рубрика: Кадровое делопроизводствоКлючевые слова: МинтрудЕжемесячное пособие по уходу за ребенком

    HR-Portal: Делопроизводство / 8 д. 16 ч. 2 мин. назад далее
  • В Роструде напомнили о двойной оплате работы в праздникиВ Роструде напомнили о двойной оплате работы в праздники

    Труд в нерабочий праздничный день должен оплачиваться в двойном размере, также можно получить день отдыха, рассказали РИА Новости в пресс-службе Роструда. Последние длинные выходные в 2019 году ждут россиян со 2 по 4 ноября в связи с празднованием Дня народного единства. Общие правила Привлекать к работе в выходные и праздники можно только в исключительных случаях и с письменного согласия сотрудника, отметили в ведомстве. При этом должно быть издано официальное распоряжение или приказ. Сдельщикам за выход в праздники должны платить не менее чем по двойным расценкам, а сотрудникам, чья работа оплачивается по тарифам, — не менее двойной ставки. Работник по своему желанию может взять вместо оплаты лишний день отдыха. В Роструде уточнили, что это должен быть целый день вне зависимости от количества фактически отработанных часов. При этом просить выйти в праздничный день можно только для выполнения непредвиденных работ, от которых зависит нормальное функционирование организации, ее подразделений или индивидуального предпринимателя. Исключительные случаи В то же время существует ряд ситуаций, при которых привлечь сотрудника к работе разрешается без его согласия, уточнили эксперты. В их число входит предотвращение катастрофы или производственной аварии, а также устранение их последствий; предотвращение несчастных случаев, уничтожения или порчи имущества работодателей, государства или муниципалитета. Привлечь сотрудника без его согласия можно также из-за введения чрезвычайного или военного положения и для неотложных работ в условиях чрезвычайных обстоятельств – из-за пожара, наводнения, голода, землетрясения, эпидемии – а также в других случаях, которые ставят под угрозу жизнь или комфорт людей. Особые категории Представителей творческих профессий можно привлекать к работе в выходные и праздники, если это предусмотрено коллективным договором или локальным документом, а профессия включена в специальный перечень, утвержденный правительством. Есть также ряд категорий сотрудников, которых можно привлечь к работе в праздник только в особом порядке. Это инвалиды, женщины с детьми до трех лет, матери- и отцы-одиночки с детьми до пяти лет, работники с детьми-инвалидами или ухаживающие за больными членами семьи, опекуны и попечители несовершеннолетних. Для их вызова в выходной или праздничный день работодатель должен убедиться, что это не повредит их здоровью, а также под подпись уведомить о праве на отказ. Рубрика: Мотивация, Стимулирование и Оплата трудаКлючевые слова: Оплата трудапраздничные дни

    HR-Portal: Мотивация / 8 д. 16 ч. 9 мин. назад далее
  • 10 принципов мобилизации корпоративной культуры10 принципов мобилизации корпоративной культуры

    Принцип 1 Используйте сильные стороны текущей культуры Текущую корпоративную культуру нельзя изменить резким движением, как нельзя заменить отдельную её часть (как процессор или карту хранения в компьютере). Культура Вашей компании уникальна и содержит культурные черты, которые Вы можете использовать в своих целях. Мы никогда не видели абсолютно хорошую, или абсолютно плохую корпоративную культуру. Для того, чтобы работать с культурой, для начала её необходимо изучить, понять, какие культурные черты играют ведущую роль, являются постоянными и характеризуют все уровни организации. Необходимо понять, какие сильные и слабые стороны содержит каждая культурная черта. Возьмем, к примеру, одну европейскую фармацевтическую компанию, для которой была свойственна культурная черта «сосредоточенность на себе» (и своих интересах). Компания отличалась великолепными исполнительскими способностями, прекрасно зарекомендовав себя с точки зрения соблюдения требований регулирующих органов по всему миру. Однако в тот момент, когда новые продукты были готовы к запуску, у нее возникали трудности с тем, чтобы убедить в их ценностей врачей и медицинские учреждения. Вместо того чтобы страдать из-за своей укоренившейся замкнутости, а именно общей привычки ценить мнение своих коллег больше, чем взгляды сторонних экспертов, руководители компании приняли решение использовать эту культурную черту в своих целях. Они разработали программу, позволяющую выражать признание сотрудникам за то, что они прикладывают дополнительные усилия в работе с клиентами, и вознаграждать их за достижения. Используя новый вид внутреннего авторитета, компания взяла на вооружение мощный эмоциональный инструмент, уже имеющийся в ее распоряжении, и положила начало новой (и стратегически важной) модели поведения среди своих специалистов по продажам. Принцип 2 Меняйте поведение – убеждения и ценности последуют за ним Считается, что изменения в поведении следуют за изменением мышления. Вот почему компании часто пытаются изменить мышление (надеясь на изменение поведения в будущем), донося до сотрудников свои ценности в виде красивых слов в красочных брошюрах. Правда, в Enron этот метод не сработал. Финансовое мошенничество и скандалы здесь никого не удивляли. А ведь пропагандируемые компанией ценности – высочайшее качество, уважение, честность и взаимодействие – даже были высечены на мраморном полу атриума в штаб-квартире корпорации в Хьюстоне. В действительности культура – это больше о поступках, чем о словах. Попытки изменить культуру исключительно за счет рассылки коммуникаций от руководства, программ обучения и развития, а также внешних стимулов редко приводят к изменениям в убеждениях или поведении людей. Нейробиологические исследования показывают, что не мысли людей перерастают в действия, а их действия и поступки формируют убеждения. Таким образом, начинать следует с изменения моделей поведения – изменений, которые видимы, реализуемы, воспроизводимы и измеримы. Вот некоторые примеры изменений в поведении, с которыми мы сталкивались в некоторых компаниях: расширение полномочий руководителей (сокращение количества одобрений, необходимых для принятия решений), поощрение сотрудничества (создание условий для реализации совместных проектов) и развитие межличностных отношений (создание построенных на взаимном уважении механизмов рассмотрения внутренних вопросов или жалоб). Одна из телекоммуникационных компаний поставила перед собой задачу повысить качество обслуживания клиентов. Вместо того чтобы пытаться повлиять на мышление, например, развесив плакаты, призывающие сотрудников быть вежливыми по отношению к недовольным клиентам, или организовав для сотрудников тренинг по эмпатии, компания сосредоточилась на том, что психологи называют «поведением-предпосылкой», т. е. на первый взгляд безобидном поведении, которое гарантированно предшествует проявлению проблемного поведения. Руководство заметило, что к низкому качеству обслуживания клиентов приводит плохая работа в команде. Компания разработала план для стимулирования более активной и эффективной совместной работы в своих колл-центрах. Для достижения цели руководство стало организовывать регулярные встречи с участием сотрудников, чтобы обсуждать способы повышения эффективности работы. Когда сотрудники начали чувствовать себя частью позитивной, сплоченной команды и ощущать более весомую поддержку со стороны своих коллег, они стали лучше обращаться со своими клиентами. Вот еще один пример. Одна из добывающих компаний хотела повысить уровень безопасности своего персонала. Вместо того чтобы устанавливать транспаранты с угрозами возможных последствий нарушения требований охраны труда, компания сконцентрировала свое внимание на относительно базовом поведении-предпосылке – процедуре ухода за своим рабочим местом. Компания запустила программу сбора мусора. Объединившись в команды для уборки территории, сотрудники стали больше гордиться своим рабочим местом и больше заботиться о своих напарниках. Они стали чаще сообщать о возникающих опасных ситуациях. Изменилось поведение, после чего изменилось и мышление. Принцип 3 Фокусируйтесь на 2-3х ключевых поступках Принято считать, что в случае проекта по трансформации, менять нужно чем больше, тем лучше. Но при выборе моделей поведения для будущих изменений, компаниям следует придерживаться осторожного подхода. Главное – сосредоточиться на  важнейших поступках, которые дадут ощутимый эффект, когда их будет выполнять большое количество людей. Определите поступков, характерных для сотрудников всех уровней, которые положительно влияют на эффективность компании в целом: например, способы начать эффективное совещание или манера взаимодействия с клиентами. Убедитесь в том, что эти поступки соответствуют бизнес-стратегии. Обсудите выбранные поступки с сотрудниками – убедитесь, что они действительно принесут положительный эффект и вызовут эмоциональную привязанность. Далее опишите их. Детализируйте ключевые поступки в простые, доступные шаги, которые люди могут совершать каждый день. Затем отберите группы сотрудников, с радостью готовых следовать данным правилам, у которых новые модели поведения найдут отклик и которые с большой вероятностью будут брать их на вооружение и способствовать распространению. В одной банковской компании стремительный неорганический рост (покупка других банков) привел к тому, что в ее подразделениях и разных регионах стали работать по-разному. Для того чтобы повысить эффективность совместной работы и улучшить результаты работы с клиентами, компания начала программу развития, в основе которой лежало изменение корпоративной культуры. Компания сфокусировалась на трех ключевых поступках: Делать дополнительные усилия для удовлетворения клиентов Ценить результаты работы выше количества лет, проведенных в компании Поддерживать друг друга в трудной ситуации После чего, компания адаптировала каждый из ключевых поступков под специфику каждого уровня иерархии. Так, например, поступок «делать дополнительные усилия для удовлетворенности клиентов» для сотрудников розничного бизнеса выражался в привлечении сотрудников других функций для решения клиентских проблем, а также приоритезация тех предложений по улучшениям внутренних бизнес-процессов, которые касались работы с клиентом. Для всех трех поступков, топ-менеджмент публично признавал и вознаграждал сотрудников, которые прикладывали дополнительные усилия. Руководители всех уровней выступали как «ролевые модели» для своих подчиненных. Перед тем, как внедрять данные поступки, компания определила наиболее влиятельных сотрудников из числа работника розничного бизнеса. Принцип 4 Используйте неформальных лидеров Полномочия, которые даёт формальная должность, не следует путать с лидерством. Лидерство – это внутреннее качество, способность оказывать влияние, проявляющееся неформально безотносительно занимаемой должности и положения в организационной структуре. Поскольку подлинные неформальные лидеры, которые встречаются в любой компании, зачастую не находятся на руководящей позиции, их нередко упускают из вида, не используя их потенциал по максимуму, когда речь заходит об изменении корпоративной культуры. Выявить подобных лидеров можно с помощью интервью, опросов и анализа неформальных связей в компании, позволяющего организации составить карты сложных внутренних социальных взаимоотношений в коллективе на основе анализа статистики электронных сообщений и протоколов встреч. Стоит найти неформальных лидеров, и они могут стать мощными союзниками, которые сильно влияют на поведение, своим примером показывая, как надо поступать. Выявлять неформальных лидеров удобно по четырем лидерским качествам (см. раздел «Четыре типа неформальных лидеров»). Четыре типа неформальных лидеров В любой компании есть люди, которые влияют на остальных и заряжают их энергией, не используя при этом свою должность или положение, занимаемое в организационной иерархии. Мы называем таких людей «неформальными лидерами». Они служат мощным ресурсом для распространения нужных моделей поведения на любых уровнях организации, в особенности «на передовой». Среди разных типов неформальных лидеров чаще всего встречаются следующие: Лидеры, которые воспитывают в окружающих чувство гордости (pride builder), являются мастерами мотивации других людей и движущей силой улучшений в своем окружении. Зачастую подобными качествами обладают линейные руководители, которые понимают подлинные мотивы тех, с кем работают. Они знают, как стимулировать стремление к первенству в коллективе. Таких лидеров можно встретить на любом уровне иерархии; при этом некоторые самые эффективные лидеры типа «pride builders» находятся вблизи от «передовой», где они могут непосредственно взаимодействовать и с клиентами, и с сотрудниками. Такие лидеры зачастую имеют четкое представление и свое мнение о текущей корпоративной культуре и о том, какие модели поведения могут привести к улучшениям. Образцы для подражания (exemplar) – это буквально ролевые модели. Они воплощают собой важнейшие образцы поведения или применяют важнейшие навыки на практике, а другие смотрят на них и берут пример. Их уважают, они эффективно влияют на своих коллег из числа руководителей среднего и высшего звена. Лидеры, которые умеют строить и поддерживать отношения (networker), всегда находятся в центре внимания. Знакомы со множеством людей, свободно и открыто с ними общаются. Служат связующим звеном между людьми, которые в противном случае не могли бы обмениваться информацией или делиться идеями. Заручитесь их поддержкой, если хотите, чтобы Ваша идея получила самое широкое распространение по всей организации. Лидеры-первопроходцы (early adopter) с энтузиазмом хватаются за новые идеи и экспериментируют с новыми технологиями, процессами и методами работы. Привлекайте их к реализации ваших пилотных проектов по повышению эффективности или задействуйте на тех участках, где вы хотите быстро добиться ощутимых результатов. В одной крупной нефтяной компании неформальный лидер по имени Александр известен как «супер-коммуникатор». В силу занимаемой должности сначала у него было мало формального влияния на своих коллег. Но, начав работать на нефтеперерабатывающем заводе, он совершал обходы производства, сопровождая инженеров, техников и операторов, и делал при этом подробные записи. Он знал всех и обзавелся связями среди специалистов разных отделов. Когда кому-нибудь необходимо было узнать, что именно происходит на том или ином участке, они обращались к Александру, который либо находил ответ в своих записях, либо указывал, кого именно нужно спросить. Когда компания решила запустить программу развития кросс-функционального взаимодействия с участием сотрудников служб производства и технического обслуживания для повышения надежности мощностей завода, было понятно, что Александр должен принимать в ней самое активное участие. Он налаживал связи между людьми, определял, как можно поощрять взаимодействие, записывал и затем рассказывал истории успеха. Выявляя, вовлекая в свои программы и воспитывая таких неформальных лидеров, компании могут использовать их талантами во благо трансформации. Принцип 5 Убедитесь, что руководители выступают как «ролевые модели» для подчиненных Во многих компаниях ответственность за формирование корпоративной культуры возлагается на HR-специалистов. Но для того чтобы инициировать, вдохновлять и мотивировать желаемые модели поведения, необходимо участие руководителей всех уровней. Демонстрируя свою приверженность, они показывают пример для всех остальных. Если сотрудники видят несоответствие между продвигаемыми культурными ценностями и поведением руководства, внедряемая культура перестает их интересовать, и они просто начинают копировать поведение своих руководителей. Те, кто занимает позиции на высшем уровне компании, должны сами демонстрировать те изменения, которые они хотят реализовать. Будучи генеральным директором завода GE Motors в Форт-Уэйне (штат Индиана), Джим Роджерс не знал, что делать: его топ-команда в количестве 15-ти топ-менеджеров[ABB1]  редко действовали как «настоящая команда». Джон Катценбах и Дуглас К. Смит в своей книге «Командный подход: создание высокоэффективной организации» (Harvard Business School Press, 1993 год) дают следующее определение «мудрой команды»: это команда с высоким уровнем эмоциональной приверженности, роль руководителя в которой плавно переходит от одного ее члена к другому в зависимости от имеющихся у них навыков и опыта, а также проблем, с которыми они сталкиваются в определенный момент времени, без учета занимаемого положения в иерархической структуре компании. Члены команды несут ответственность за финальный результат коллективной работы. Что любопытно, при управлении своими отдельными функциями топ-менеджеры демонстрировали ряд качеств «мудрой команды». Трудности у них возникали только в окружении всей топ-команды. Поэтому Роджерс решил найти способ разбить их на небольшие группы из трех-четырех членов и поручить им решение небольшие кросс-функциональных задач, стоящих перед большой командой. По прошествии времени он перераспределял топ-менеджеров между небольшими командами. Поочередно работая в разных командах, различающихся по своему составу, топ-менеджерам удалось наладить товарищеские отношения почти с каждым из членов большой группы, что, в свою очередь, способствовало повышению эффективности группы в целом. Принцип 6 Связывайте целевые модели поведения и цели бизнеса Когда люди говорят об эмоциях, мотивации и ценностях – важнейших составляющих корпоративной культуры, – разговор часто переходит на абстрактный уровень. И тогда вы можете отдалиться от обсуждения того, что необходимо для успеха организации на рынке. Много сотрудников, прослушав доклады о корпоративной культуре или приняв участие в семинарах на тему ценностей, так до конца и не понимают, каким образом рекомендации на тему совершенствования культуры можно применить в их работе. Для того чтобы избежать такого недопонимания, необходимо на примерах показывать, как изменения в корпоративной культуре могут привести к росту эффективности бизнеса и улучшению финансовых результатов. Выбирайте те модели поведения, которые направлены на улучшение конкретного бизнеса-результата и измеримы с течением времени. Важность такого подхода можно продемонстрировать на примере нефтяной компании, поставившей перед собой задачу сократить расходы на техническое обслуживание и ремонты на одном из своих промышленных объектов. При выборе ключевых поступков, компания остановилась на «вдохновлять сотрудников высказывать свое мнение» и «улучшать процесс принятия решений». Один из руководителей компании решил, что будет здорово сделать затраты компании наглядными для рабочих. Он прикрепил к оборудованию ярлыки с ценами. Эти стикеры с «подсказками» положили начало изменениям в поведении в части принятия решений о ремонте или замене оборудования. Рабочие и руководители стали рекомендовать заранее отдавать дорогостоящее оборудование в починку вместо того, чтобы заменять его на новое. Топ-менеджмент стал поощрять и рассказывать публично о фактах выявления сотрудниками возможностей экономии затрат. Такая модель поведения сменила фокус сотрудников на затраты и, как результат, изменило мышление. Так, когда один из рабочих заметил, что вентиляторы используются для охлаждения аппаратуры в зимнее время, он посчитал, в соответствии с ключевым поступком «вдохновлять сотрудников высказывать свое мнение» будет здорово, если он не побоится и выскажет свои сомнения в целесообразности использования вентиляторов зимой. Как оказалось, это действительно было необязательно, и в результате компании удалось добиться ежегодной экономии затрат на электроэнергию в размере 750 тыс. долларов США. Принцип 7 Быстро рассказывайте о достигнутых успехах Мы живем в век, для которого характерны короткие интервалы концентрации внимания. Это в равной степени касается и корпоративной культуры, и привычек потребления информации. Когда люди узнают о новых масштабных инициативах и программах, а потом в течение нескольких месяцев не видят, что в указанном направлении что-то делается, они теряют интерес и становятся циничными. Вот почему очень важно как можно быстрее показать, как усилия по изменению культуры влияют на результаты бизнеса. Пилотные проекты могут быть полезными в этом случае. Пилотные проекты отличаются низким уровнем рисков. Они направлены на тестирование внедрения ключевых поступков с последующим анализом и оценкой. Зачастую для их оценки используется набор метрик, оцениваемый целевой эффект, используемый подход и метрики для анализа. Когда канадская телекоммуникационная компания Bell Canada начала рассматривать возможности использования новых моделей поведения среди сотрудников фронт-офиса для повышения качества обслуживания клиентов и прибыльности, среди ее руководителей скептиков было больше, чем тех, кто был уверен в успехе. Не было никаких подтвержденных цифрами доказательств, что этот метод сработает. Генеральный директор Майкл Сабия решил организовать пилотное тестирование в подразделении продаж недалеко от Торонто. Организаторы тестирования установили жесткие временные рамки (программа была рассчитана на восемь месяцев) и разработали реальные способы измерения изменений в поведении сотрудников, реакции клиентов, а также фактической динамике оборотов и чистой прибыли. Полагаясь на положительные результаты, достигнутые в этих направлениях – рост уровня удовлетворенности клиентов в розничных магазинах на 29 % и рост выручки от одного звонка на 31 % в кол-центрах, – компания продолжила программу, задействовав службы по работе с клиентами в разных регионах, функциях и направлениях деятельности. Принцип 8 Используйте неформальные каналы для распространения идей Идеи могут быстро распространяться в организации: как вертикально между уровнями управления, так и горизонтально – между функциями. Удобным способом распространения идей являются социальные сети – блоги, посты в Facebook или LinkedIn , твиты, но не от лица одного из формальных руководителей, а от кого-то, кто является неформальным лидером, о которых мы рассказывали при изложении четвертого принципа. Точно установлено, что социальные сети могут служить более эффективным средством распространения информации, чем традиционные каналы. Это применимо и к распространению критических поступков. Люди более восприимчивыми к переменам, если изменения рекомендованы и демонстрируются примером друзей и тех коллег, которым они доверяют. Такое «социальное одобрение» более убедительно, чем если призывы к изменениям будут от сотрудника, в чьи задачи входит «продажа» новых идей (часто эту роль выполняет кто-то из топ-менеджмента). Сделать так, чтобы контент стал «вирусным», – особое искусство. Сделать так, чтобы та или иная модель поведения стала «вирусной», – ещё больший труд. На одном из наших проектов, для распространения идей мы отобрали несколько групп по 12-15 неформальных лидеров, в трёх разных бизнес-единицах. Спустя несколько недель, сформировали еще 10-15 групп. По прошествии трех месяцев, уже сформированные группы фасилитировали начать расширять состав, включать в свои ряды новых сотрудников. А еще через 3-5 месяцев, группы становятся автономными и сами контролируют свое развитие. Компания фасилитирует только обмен знаниями и лучшими практиками. По прошествии времени, демонстрируемые модели поведения стали распространяться и компания наблюдала рост производительности наравне с растущим признанием со стороны топ-менеджмента. Принцип 9 Закрепляйте целевое поведение внутренними политиками и инструментами Мы уже подчеркивали ту роль, которую неформальные лидеры могут играть в распространении идей. Важно сделать так, чтобы новые модели поведения радикально не противоречили сложившимся привычкам. Предлагаемые изменения корпоративной культуры должны дополнять действующие процессы и политики, и не призывать к противоположным действиям. Организационная структура, бизнес-процессы, КПЭ и другие формальные инструменты задают рамки и правила для работы сотрудников, неформальные же элементы дополняют организацию эмоциональной энергией – от достижения синергии в работе формальных и неформальных инструмеов, организация получает максимальную производительность. Классическим примером интеграции формальных и неформальных инструментов является программа Корпуса морской пехоты США. У морских пехотинцев в основе организационной структуры и проектов, а также порядка выполнения обязанностей в рамках иерархии лежит «правило трех». (Три отряда группируются в одну из трех дивизий, из которых формируется один из трех батальонов). Формальные командиры этих подразделений должны знать точку зрения офицеров двумя рангами выше и заявлять о любом приказе или ситуации, которые, по их мнению, не соответствуют этой точке зрения или вступают с ней в противоречие. Но есть и неформальные лидеры. Каждый из четырех участников пехотной группы готов (и обязан) взять на себя командование в случае выбытия формального командира или потери позиции на господствующей высоте. Это означает, что неформальные командиры тоже должны иметь представление о точке зрения офицера двумя рангами выше. Объединение неформальных норм с формальными структурами позволяет оперативно вносить корректировки в действия группы, что успешно служит морским пехотинцам уже больше 200 лет. Принцип 10 Системно подходите к управлению корпоративной культурой Компании, которые добиваются успехов в работе с корпоративной культурой, постоянно следят за состоянием своей культуры и инструментами, с помощью которых реализуется управление культурой, регулярно их актуализируют. Почему? Как мы уже отмечали в самом начале, корпоративная культура, если синхронизировать ее со стратегическими и операционными цели, может дать организации дополнительные источники энергии и мотивации персонала, способные больше ускорить изменения, чем формальные процессы и лозунги. В качестве примера компании, прошедшей испытания в боевых условиях, в которой культура управляется системно, можно привести авиакомпанию Southwest Airlines. Известную благодаря своей продолжительной успешности в отрасли, где неудача время от времени постигает даже самых крупных игроков, компанию Southwest на протяжении 40 лет заряжало глубокое чувство гордости среди ее сотрудников. Southwest решила, что создание атмосферы, где на первое место ставятся сотрудники, которым отдается приоритет над клиентами и собственниками, способствует формированию чувства эмоциональной приверженности и гордости, что позволяет добиться высокого уровня обслуживания клиентов. Однако в Southwest работа над культурой никогда не считается завершенной. Подобно тому, как стратегия, тактика и цифровые технологии авиакомпании эволюционируют в соответствии с меняющейся внешней средой, со временем преобразуются и методы работы с персоналом, включая анализ и актуализацию требуемых от сотрудников моделей поведения. pwc.ru Рубрика: Корпоративная культураКлючевые слова: Корпоративная культура

    HR-Portal: Корп. культура / 9 д. 9 ч. 9 мин. назад далее
  • Корпоративная культура: жизнь в своей культурной средеКорпоративная культура: жизнь в своей культурной среде

    Корпоративная культура, несмотря на её многомерность и сложность работы с ней, представляет собой глубокий запас эмоциональных ресурсов для повышения организационной эффективности. Как и в случае с другими ресурсами – человеческими, технологическими, финансовыми, – современные компании должны уметь их использовать и получать пользу. В какой-то мере культуру можно сравнить с природными силами, например ветрами или приливами. Это элементы, которые находятся на заднем плане, иногда остаются незамеченными, а иногда бросаются в глаза. Обладая безграничной мощью, они могут срывать планы и тормозить прогресс. Их, по сути, нельзя приручить или коренным образом изменить. Но если вы относитесь к ним с уважением и понимаете, как использовать их наилучшим образом, если вы можете работать с ними и черпать их скрытую энергию, они могут стать источником силы и верным помощником. Лучший способ начать работать с культурой – это задать себе несколько вопросов. Как Вы думаете, внедрение каких моделей поведения в повседневную жизнь Вашей компании могло бы оказать прямое влияние на достижение целей Вашей бизнес-стратегии и операционных планов? Какие сотрудники Вашей компании являются неформальными лидерами? Что Вы и Ваши коллеги из числа руководителей можете делать по-другому, чтобы привлечь внимание сотрудников и дать им личный пример? Конечно, не следует считать, что вы добьетесь идеальных результатов через несколько дней. Планируйте эволюцию, а не революцию. Одна из трудностей работы с корпоративной культурой – это то, что она меняется постепенно, зачастую слишком медленно для амбициозных менеджеров, находящихся в жесткой борьбе с конкурентами. Это плохая новость. А хорошая? Если обращаться с культурой стратегически и последовательно, как с одним из своих управленческих инструментов, Вы сможете использовать ее для усиления своих конкурентных преимуществ. Для того чтобы начать действовать, нет лучшего времени, чем сейчас. pwc.ru Рубрика: Корпоративная культураКлючевые слова: Корпоративная культура

    HR-Portal: Корп. культура / 9 д. 10 ч. 1 мин. назад далее
  • Почему вежливость только вредит на переговорахПочему вежливость только вредит на переговорах

    И какими потерями она может обернуться

    Ведомости.ru / 10 д. 13 ч. 44 мин. назад
  • 12 октября - день кадрового работника!12 октября - день кадрового работника!

    В этот день в 1918 году решением Народного комиссариата юстиции была принята «Инструкция об организации советской рабоче-крестьянской милиции» и созданы первые кадровые аппараты органов внутренних дел.Впервые традиция отмечать профессиональный праздник — День кадрового работника — появилась именно в кадровых службах органов внутренних дел. Постепенно она прививалась на других предприятиях вместе с переходящими на них сотрудниками кадровых служб органов внутренних дел. Поскольку День кадровика в России не утвержден официально, помимо 12 октября у него есть несколько других дат, более или менее популярных в разных городах России. Так, например, ряд источников предлагает отмечать День кадровика 24 мая. Так или иначе, всех с праздником, больше зарплаты, меньше проблем! Рубрика: Кадровое делопроизводствоКлючевые слова: Профессиональные праздники

    HR-Portal: Делопроизводство / 10 д. 17 ч. 20 мин. назад далее
  • Как показать, что вы умеете мыслить стратегическиКак показать, что вы умеете мыслить стратегически

    И достойны руководящей должности

    Ведомости.ru / 14 д. 0 ч. 31 мин. назад
  • Кто в России щедро оплачивает отцам отпуск для ухода за ребенкомКто в России щедро оплачивает отцам отпуск для ухода за ребенком

    И какой экономический эффект приносит эта льгота

    Ведомости.ru / 27 д. 1 ч. 8 мин. назад
  • Как новому начальнику влиться в работуКак новому начальнику влиться в работу

    И избежать увольнения в первые же 90 дней

    Ведомости.ru / 28 д. 0 ч. 38 мин. назад
  • ещё новости
  • Как работать, если у вас нет жестких сроковКак работать, если у вас нет жестких сроков

    Проекты, не имеющие дедлайнов, затягиваются на недели, месяцы и даже годы

    Ведомости.ru / 30 д. 14 ч. 50 мин. назад
  • Письмо Минтруда РФ от 17.05.2019 № 15-2/ООГ-1157 О проведении инструктажей по охране труда в отношении лиц, участвующих в производственной деятельности по гражданско-правовому договоруПисьмо Минтруда РФ от 17.05.2019 № 15-2/ООГ-1157 О проведении инструктажей по охране труда в отношении лиц, участвующих в производственной деятельности по гражданско-правовому договору

    Вопрос: О проведении инструктажей по охране труда в отношении лиц, участвующих в производственной деятельности по гражданско-правовому договору. Ответ: МИНИСТЕРСТВО ТРУДА И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПИСЬМО от 17 мая 2019 г. N 15-2/ООГ-1157 Департамент условий и охраны труда рассмотрел в пределах компетенции обращение, поступившее на официальный сайт Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации, по вопросу, связанному с проведением инструктажей по охране труда, и сообщает следующее. В статье 212 Трудового кодекса Российской Федерации определено, что обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда возлагаются на работодателя. В настоящее время действующим является Порядок обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций, утвержденный постановлением Минтруда России и Минобразования России от 13 января 2003 г. N 1/29 (далее — Порядок). В соответствии с пунктом 2.1.2 Порядка все принимаемые на работу лица, а также командированные в организацию работники и работники сторонних организаций, выполняющие работы на выделенном участке, обучающиеся образовательных учреждений соответствующих уровней, проходящие в организации производственную практику, и другие лица, участвующие в производственной деятельности организации, проходят в установленном порядке вводный инструктаж, который проводит специалист по охране труда или работник, на которого приказом работодателя (или уполномоченного им лица) возложены эти обязанности. В соответствии с пунктом 2.1.3 Порядка, кроме вводного инструктажа по охране труда, проводятся первичный инструктаж на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой инструктажи. Согласно пункту 2.1.4 Порядка первичный инструктаж на рабочем месте проводится до начала самостоятельной работы, в том числе с командированными работниками сторонних организаций и другими лицами, участвующими в производственной деятельности организации. Учитывая изложенное, поясняем, что в случае если лица участвуют в производственной деятельности организации, то с ними проводится первичный инструктаж на рабочем месте. В этой связи считаем целесообразным перед заключением гражданско-правового договора определить и внести в договор обязанности и ответственность сторон, связанные с обеспечением безопасных условий и охраны труда, в частности, проведение инструктажей по охране труда. Директор Департамента условий и охраны труда В.А.КОРЖ 17.05.2019 Рубрика: Охрана труда, предотвращение несчастных случаевКлючевые слова: Охрана трудаПисьма Минтруда

    HR-Portal: Охрана труда / 33 д. 15 ч. 1 мин. назад далее
  • Почему других повышают по службе, а вас – нетПочему других повышают по службе, а вас – нет

    У многих руководителей после долгих лет успешной работы происходит застой в карьере. Как из него выйти?

    Ведомости.ru / 34 д. 2 ч. 19 мин. назад
  • Четыре причины, которые мешают найти работу мечтыЧетыре причины, которые мешают найти работу мечты

    Почему мы принимаем неверные решения при выборе работы

    Ведомости.ru / 36 д. 2 ч. 2 мин. назад
  • Почему руководящие должности занимают некомпетентные людиПочему руководящие должности занимают некомпетентные люди

    И как нанимать действительно компетентных руководителей

    Ведомости.ru / 37 д. 1 ч. 48 мин. назад
  • Диспансеризация дело добровольное. Зачем ее проходить?! Чтобы сохранить качество жизни!Диспансеризация дело добровольное. Зачем ее проходить?! Чтобы сохранить качество жизни!

    Сегодня поговорим о диспансеризации. Что же такое диспансеризация, на что она направлена, и кто на нее имеет право? Рассмотрим все вопросы по порядку.

    HR-Portal: Охрана труда / 40 д. 3 ч. 45 мин. назад
  • Смерть во время секса в командировке признали несчастным случаем на работеСмерть во время секса в командировке признали несчастным случаем на работе

    Необычное решение принял французский суд. Там признали мужчину, скончавшегося из-за инфаркта, полученного во время секса в командировке, жертвой несчастного случая на производстве. Теперь государство и работодатель будут ежемесячно выплачивать компенсацию его семье. Как передает BFMTV, инцидент произошел в 2013 году, когда строительная компания TSO отправила инспектора техники безопасности в Луару. Однако в ночь на 21 февраля он умер от остановки сердца. Это произошло во время полового акта. В фонде первичного медицинского страхования отметили, что секс является такой же частью повседневной жизни, как прием пищи или поход в душ. Кроме того, сама компания не предоставила доказательств того, что ее сотрудник прервал командировку по личным причинам. Рубрика: Охрана труда, предотвращение несчастных случаевКлючевые слова: Охрана труда

    HR-Portal: Охрана труда / 40 д. 14 ч. 40 мин. назад далее
  • Если сотрудника предал начальникЕсли сотрудника предал начальник

    Соблазн отомстить велик, но надо действовать мудрее

    Ведомости.ru / 42 д. 1 ч. 2 мин. назад
  • Почему инициативы сотрудников часто вредят и работодателю, и самим сотрудникамПочему инициативы сотрудников часто вредят и работодателю, и самим сотрудникам

    Полезные инициативы должны удовлетворять трем критериям

    Ведомости.ru / 43 д. 1 ч. 9 мин. назад
  • Об ограничении труда женщин в  отдельных отрасляхОб ограничении труда женщин в отдельных отраслях

    Согласно Приказу Минтруда, определен ряд работ, производств и должностей с вредными и опасными условиями труда, на которых ограничивается применение труда женщин: отдельные виды химического производства; металлообработки; бурение скважин; черная и цветная металлургия; судостроение; подземные и горные работы; добыча нефти и газа; Данный приказ вступит в силу 1 января 2021 года. Рубрика: Охрана труда, предотвращение несчастных случаевКлючевые слова: Минтруд

    HR-Portal: Охрана труда / 53 д. 15 ч. 57 мин. назад далее
  • Как изменить токсичную культуру компанииКак изменить токсичную культуру компании

    Советы бывшего руководителя Wal-Mart

    Ведомости.ru / 56 д. 1 ч. 10 мин. назад
  • Как продать свою идею руководствуКак продать свою идею руководству

    Три совета опытного маркетолога

    Ведомости.ru / 58 д. 0 ч. 50 мин. назад